Sempre più, nel corso degli ultimi tempi ed in maniera più o meno esplicita, presso diverse aziende delle TLC ed in particolare in quelle all’interno delle quali vengono occupati lavoratori nelle attività di contact center viene sempre più fatta richiesta ai lavoratori ed alle loro RSU di un utilizzo a saturazione delle postazioni, di riduzione dei tempi morti della produzione e avvicinarla a quelli della vendita, il famoso just in time, della introduzione di sistemi premiali individuali, di personal dialogue, di registrazioni ai fini del controllo qualità e mi dispiace che qualche RSU sprovveduta pare stia abboccando all’amo credendo sia cosa utile arrivare al feedback individuale.
Tali iniziative sono figlie di una filosofia aziendale che tende ad assimilare il lavoratore che opera nelle aziende cosiddette “human intensive”, ad alta intensità di manodopera, ad un elemento della catena di montaggio di un vecchio opificio industriale.
E’perciò che il lavoratore non dovrebbe più essere considerato quale una risorsa umana da valorizzare e far crescere in azienda ma un semplice pezzo meccanico della nuova catena di montaggio al quale vanno applicate, in forma riveduta e corretta, le tecniche di misurazione della prestazione lavorativa del vecchio taylorismo l’MTM. Peccato che il taylorismo abbia sin dalla sua introduzione segnato i propri limiti ; vedi rapporto Hoxie e successive ricerche tenute da E.Mayo presso lo stabilimento Hawthorne della Western Electric di Chicago, nel corso della quale è stata messa in evidenza l'importanza del fattore umano sul posto di lavoro. A seguito di tali ricerche e del rapporto Hoxie i sindacati e le aziende riuscirono a valorizzare la contrattazione quale strumento utile al miglioramento delle condizioni dei lavoratori e la produttività in azienda.
L’MTM non è altro che un sistema di misurazione della prestazione che rientra nella categoria dei cosiddetti sistemi a tempi predeterminati (PTS, predetermined time system), si tratta di sistemi che suddividono i compiti lavorativi nei movimenti degli arti, e del corpo, ed assegnano ad ognuno di essi un determinato valore in termini di tempo; si propongono,cioè, di definire i tempi ed il ritmo standard di una prestazione lavorativa
Ma il modello di organizzazione del lavoro verso cui starebbero tendendo alcune aziende delle TLC è un modello evoluto di misurazione dei tempi e dei metodi che sta trovando parecchi proseliti tra le industrie italiane che viene sinteticamente definito ERGO UAS; modello che ha trovato applicazione presso l’Alfa Mito e che è stato esteso all’universo Fiat.
Tale modello di organizzazione del lavoro prevede che vengano associati gli aspetti ergonomici con la definizione della metrica del lavoro (tempi e metodi) quindi con un inasprimento dei ritmi lavoro attraverso la saturazione dei cicli di lavoro ecc. e le cui parole d’ordine sono:
A)Total Quality
B)Lean Productione
C)World Class Manufacturing (programma per diventareun'azienda manifatturiera di livello-classe mondiale).
Su quest’ultimo punto vorrei essere più preciso: il WCM non è altro che la versione “occidentalizzata” del modello giapponese della lean production (produzione snella); un modello che si regge su tre punti strettamente interconnessi:
1) il just in time (vi dice niente il recall?)
2) l’autoattivazione-coinvolgimento dei lavoratori (vi dice niente la registrazione di mass ai fini della cosiddetta qualità? E lo strumento di autovalutazione chiamato personal dialogue?)
3) Cost deployment (Analisi- diagnosi dei costi) che utilizza come strumento applicativo principale il Not Value Added Activity per l'analisi delle attività che non danno valore aggiunto e che quindi vanno aggredite (tra le attività che non danno valore aggiunto vengono considerate camminare, aspettare, mettere al posto, cercare, contare, sostituire, ordinare,misurare, scegliere.
Forse ho perso parecchio tempo nel tentativo di descrivere sinteticamente verso quali sistemi si rischia di tendere e se lo ho fatto è perché sono preoccupato per il tentativo subdolo messo in atto da alcune aziende nel tentativo di cambiare il modello organizzativo di riferimento. Mi preoccupano, inoltre, alcuni atteggiamenti posti in essere da taluni lavoratori che superficialmente invocano il controllo individuale ed il relativo feedback e ciò ai fini di un presunto riscontro delle prestazioni rese.
Il modello che ho descritto e che si oppone nelle sue applicazioni pratiche e nei suoi principi al modello che noi tutti abbiamo contribuito a costruire e che si fonda sulla valorizzazione delle risorse umane, sulla formazione e sulla crescita individuale e sociale che ci siamo conquistati rischia di essere spazzato via per lasciare spazio al precariato professionale e sociale.
E’ semplice : più ritmo e meno pause = usura e precariato ; meno valorizzazione risorse umane = più precariato (tanto il nuovo me lo trovo sul mercato).
Invito quindi le RSU e soprattutto I RLS a prestare molta attenzione ai tentativi di restaurazione che vengono spacciati per innovazione. I RLS prestino particolare attenzione allo stress lavoro correlato che viene determinato dai tanti piccoli cambiamenti di prassi organizzativa (dietro le quali si nascondono i cambi di paradigma) e ai parametri biometrici. A tale riguardo ricordo a tutti che si può far valere la normativa di riferimento (ad es. le ISO 11228-1-2-3 ecc) ricorrendo alle ASL competenti e agli altri organi di vigilanza.
